Van Automatiseren naar Digitaliseren

De Nederlandse overheid heeft in de afgelopen decennia veel bereikt met automatisering. Papieren formulieren maakten plaats voor digitale versies, berekeningen werden door software overgenomen en administratieve processen werden efficiënter met minder fouten en hogere kwaliteit. Toch is er iets wezenlijks nauwelijks veranderd: de manier van werken zelf.

We hebben bestaande processen geautomatiseerd, maar zelden echt getransformeerd. De overheid werkt nog steeds in silo’s, met hiërarchische structuren en een cultuur waarin risico’s liever worden vermeden dan genomen. Precies dat verklaart waarom veel initiatieven stranden: niet omdat de technologie faalt, maar omdat de organisatie er niet klaar voor is.

Automatiseren is niet digitaliseren

Automatiseren betekent dat we bestaande processen efficiënter maken. Een systeem dat facturen automatisch aanmaakt in plaats van handmatig invoeren: dat is automatisering. Het proces blijft hetzelfde en wordt alleen sneller.

Digitaliseren gaat veel verder. Het betekent dat we de vraag stellen: waarom doen we dit proces eigenlijk op deze manier? En vervolgens de mogelijkheden van technologie benutten om het fundamenteel anders te organiseren.

Dat is wat bedrijven als Netflix, Adobe en Domino’s Pizza deden. Netflix transformeerde van DVD-distributeur tot streamingplatform en datagedreven producent. Adobe stopte de levering van cassettes software en werd een cloudbedrijf. Domino’s gebruiken technologie om nieuwe waarde te creëren en investeerde in een digitaal ecosysteem met apps, een pizza-tracker, bestelling via sociale media en slimme speakers. De klantervaring staat centraal, niet alleen het product.

Wat de overheid kan leren van Estland

Estland laat zien wat echte digitalisering in overheidsland kan betekenen. Daar kunnen burgers vrijwel alle overheidszaken online regelen: veilig, snel en gebruiksvriendelijk. Dankzij de zogeheten X-Road-infrastructuur communiceren databases met elkaar en geldt het once-only-principe: burgers hoeven hun gegevens maar één keer aan te leveren.

Nederland heeft ook succesvolle voorbeelden, zoals de digitale aangifte bij de Belastingdienst. Toch blijft dat eerder uitzondering dan regel. Te vaak zien we dat digitalisering neerkomt op het digitaliseren van papier: een gescande brief in een portaal, een PDF met ambtelijke taal. Dat is geen transformatie, maar oude logica achter een nieuw scherm.

Technologie zonder menselijkheid is een valkuil

De kinderopvangtoeslagaffaire liet pijnlijk zien wat er mis kan gaan als technologie de menselijke maat verdringt. Het systeem werd geautomatiseerd, maar niet digitaal in de zin van wendbaar, transparant of corrigeerbaar. De focus lag op controle, niet op dienstverlening.

Digitalisering vraagt juist om het omgekeerde: de burger als uitgangspunt. Dat betekent processen herontwerpen rond de behoefte van burgers en bedrijven, niet rond interne structuren of wetgevingslogica.

Cultuurverandering is de sleutel

Digitalisering is voor tachtig procent een organisatievraagstuk en slechts voor twintig procent technologisch. Het vergt samenwerking tussen afdelingen, het delen van data over grenzen heen en werken in korte, wendbare ontwikkelcycli. Geen megaprojecten die pas over vijf jaar resultaat laten zien, maar continue verbetering in kleine stappen.

Bovenal vraagt het om leiderschap. Leiders die niet alleen investeren in systemen, maar bovenal in mensen. Leiders die experimenteren mogelijk maken en fouten zien als leerervaringen. Zonder cultuur van vertrouwen en vernieuwing zal geen enkele technologische innovatie beklijven.

De burger als kompas

De volgende stap voor de overheid is duidelijk: durf de sprong te maken van automatiseren naar digitaliseren. Zet niet de technologie, maar stel de burger en zijn behoefte centraal. Bouw systemen die samenwerken, processen die meebewegen en organisaties die leren.

Digitalisering is geen sprint naar de nieuwste software, maar een voortdurende reis naar een overheid die werkt voor mensen. En die reis begint niet met softwarecode, maar met cultuur.

0 Reacties Een reactie plaatsen

Naar Structurele Waardering voor Digitale Politiek

Digitalisering is geen niche meer, maar de ruggengraat van onze samenleving. Toch blijven de Kamerleden die zich jarenlang inzetten voor dit thema vaak onderbelicht. Terwijl andere dossiers het politieke toneel domineren, werken juist deze digitale pioniers aan structurele veranderingen die onze democratie toekomstbestendig maken. Het is tijd om hun rol niet alleen te erkennen, maar ook duurzaam te verankeren.

De stille architecten van digitale politiek

De afgelopen twintig jaar zagen we een kleine groep parlementariërs die digitalisering bewust op de agenda heeft gezet. Zij vormen de stille architecten van een digitale parlementaire cultuur. Kathalijne Buitenweg (GroenLinks) leidde met het rapport Update vereist de discussie over meer grip van de Kamer op technologie. Kees Verhoeven (D66) maakte digitalisering zichtbaar als democratisch vraagstuk en waarschuwde in zijn boek De democratie crasht voor de gevaren van ongereguleerde techmacht.

Renske Leijten (SP) bracht de menselijke maat terug in een toeslagenstelsel dat volledig ontspoorde door algoritmes. Lisa van Ginneken (D66) zette zich in voor digitale inclusie en Europese technologiepolitiek en werd daarvoor bekroond als meest digibewuste Kamerlid. Hun werk leverde misschien geen krantenkoppen vol spectaculaire wetsvoorstellen op, maar wel een fundamentele bijdrage: institutionele vernieuwing en bewustzijn.

De paradox van digitalisering

Toch geldt digitalisering in Den Haag vaak als een ‘ondankbaar vak’. Veel IT-woordvoerders verdwijnen na één termijn, waardoor kennis telkens opnieuw moet worden opgebouwd. Het verhaal van Barbara Kathmann (GroenLinks-PvdA) illustreert dit pijnlijk: gewaardeerd om haar inzet voor digitale zaken, maar toch laag op de kandidatenlijst. Dit patroon laat zien dat digitale expertise politiek niet altijd wordt beloond, terwijl de inhoudelijke urgentie groeit.

De realiteit van nu

Digitalisering raakt vrijwel elk beleidsdomein. Negentig procent van alle wet- en regelgeving wordt uiteindelijk vertaald in programmacode die wetten en regels automatisch uitvoert of handhaaft. Dat maakt digitalisering niet slechts een technisch vraagstuk, maar een kernonderdeel van de rechtsstaat: wat in Den Haag wordt besloten, krijgt betekenis via ICT-systemen.

Daarbovenop zijn er de belangrijke digitale thema’s die onze samenleving raken: cyberveiligheid, kunstmatige intelligentie, digitale inclusie en de inrichting van datacentra. Deze onderwerpen overstijgen de techniek en vragen om politieke keuzes over waarden, macht en controle.

Van waardering naar continuïteit

De inzet van onze digitale pioniers laat zien dat Nederland wél parlementariërs heeft die de digitale samenleving begrijpen en er politieke grip op proberen te krijgen. De uitdaging is nu om hun werk niet afhankelijk te laten zijn van individuen, maar structureel te verankeren:

Meer continuïteit: Digitale dossiers vragen om Kamerleden die meerdere termijnen meegaan en hun kennis verdiepen.
Meer zichtbaarheid: Digitale politiek moet niet weggestopt worden als niche, maar erkend als kernvraagstuk van democratische controle.
Meer samenwerking: Er is ruimte voor een gezamenlijke digitale visie waarin partijen vanuit hun eigen waarden bijdragen aan een breed gedragen strategie.

Naar een volwassen digitale democratie

Digitalisering is geen randonderwerp, maar een democratische kernopgave. De Kamerleden die zich hiervoor inzetten verdienen meer dan incidentele waardering: zij verdienen structurele erkenning en continuïteit. Want terwijl algoritmen steeds meer ons dagelijks leven vormgeven, hebben we volksvertegenwoordigers nodig die begrijpen hoe macht zich verplaatst naar technologie en hoe de democratie daar grip op houdt. De toekomst van onze digitale samenleving begint bij volwassen digitale politiek. Onzichtbare helden hebben de fundamenten gelegd. Nu is het tijd om hun werk duurzaam te maken, zodat Nederland klaar is voor een digitale democratie die zowel rechtvaardig als weerbaar is.

0 Reacties Een reactie plaatsen

Van Plannen naar Aanpak

Eind vorig jaar kondigde het kabinet een nieuwe Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS) aan. Deze strategie, die naar verwachting in het voorjaar van 2025 aan de Tweede Kamer wordt aangeboden, heeft als doel digitale technologie op verantwoorde wijze in te zetten en de samenwerking binnen de overheid te versterken. De ambitie? Opereren als één overheid en de burger écht centraal stellen. Maar hoe vaak hebben we die ambitie al gehoord?

De geschiedenis van de digitaliseringsstrategieën

Sinds de jaren negentig heeft Nederland al zeven digitaliseringsstrategieën geïnitieerd, elk met dezelfde belofte: een betere overheid voor burgers en bedrijven. Denk bijvoorbeeld aan het Overheidsloket 2000, dat stelde: “Denken vanuit de burger.” Of het Programma Andere Overheid uit 2003, waarin een slagvaardige overheid met een focus op publieke dienstverlening centraal stond.

Andere initiatieven, zoals het Nationale Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid (NUP) uit 2008, probeerden orde te scheppen in een wildgroei aan digitale projecten. En in 2013 beloofde het programma Digitaal 2017 dat burgers al hun overheidszaken digitaal konden regelen. Hoewel elk programma ambitieus startte, bleef de realiteit achter: de digitale overheid werd een weerspiegeling van de complexe organisatiestructuur, waardoor burgers en bedrijven vastlopen in een wirwar van portalen, formulieren en websites.

Een nieuwe poging: de achtste strategie

Met de aankomende NDS wordt wederom ingezet op een koerswijziging. De focus ligt opnieuw op de samenwerking tussen overheidsorganisaties en het centraliseren van dienstverlening. Maar hoe garandeert deze strategie dat er nu wél concrete resultaten worden geboekt? Immers, de ambitie om burgers en bedrijven centraal te stellen is niet nieuw.

De noodzaak van verandering is evident. Nederland kan leren van landen zoals Denemarken, waar burgers via één centraal portaal toegang hebben tot alle overheidsdiensten. Daar toont de overheid aan dat digitalisering niet alleen draait om technologie, maar vooral om eenvoud en gebruiksgemak.

Opereren als één overheid: van ambitie naar realisatie

Als Nederland daadwerkelijk wil opereren als één overheid, moet het de burger als uitgangspunt nemen bij het ontwerpen van digitale diensten. Dit vraagt om:

Eenvoudige toegang tot overheidsdiensten: Een centraal portaal waar burgers en bedrijven terechtkunnen, ongeacht welke instantie verantwoordelijk is.
Heldere governance: Vermijd overlappende initiatieven door betere samenwerking en regie over digitale projecten.
Focus op uitvoering: Stop met het herhaaldelijk maken van plannen en richt middelen op daadwerkelijke implementatie.

Een les uit de praktijk: aanpak van plannen

Mijn ervaring als beginnend consultant is hier treffend. Met trots presenteerde ik ooit een zorgvuldig uitgewerkt plan van aanpak. Ik verwachtte lof, maar mijn opdrachtgever reageerde anders. Met een glimlach zei hij: “Wij willen hier geen plannen van aanpak, maar aanpak van plannen.”

Deze opmerking blijft hangen. Het is precies wat de overheid nodig heeft: minder woorden, meer actie. De nieuwe digitaliseringsstrategie kan pas succesvol zijn als de uitvoering centraal staat. Alleen dan kunnen we de ambitie om te opereren als één overheid en de burger centraal te stellen, daadwerkelijk waarmaken.

0 Reacties Een reactie plaatsen

Bezuinigen op ICT is een Illusie

De nieuwe coalitie in Nederland heeft ambitieuze plannen om de overheidsuitgaven te verlagen. Een van de speerpunten is het structureel bezuinigen van 1 miljard euro op het ambtelijk apparaat en het beperken van de uitgaven aan externe inhuur tot maximaal 10 procent van de personeelskosten (vorig jaar 15,4 procent ). Dit klinkt misschien als een logische stap om de begroting op orde te krijgen, maar in werkelijkheid zou deze aanpak een illusie kunnen zijn als de investeringen in ICT niet drastisch worden verhoogd.

Technologie is tegenwoordig de ruggengraat van vrijwel elke organisatie, en dit geldt in toenemende mate ook voor de overheid. Door te investeren in technologie en digitalisering kan de overheid niet alleen efficiënter werken, maar ook beter inspelen op de behoeften van de samenleving. De afgelopen jaren hebben laten zien dat technologie een cruciale rol speelt in het verbeteren van overheidsdiensten en het verhogen van de productiviteit.

Uit het hoofdlijnenakkoord valt niet op te maken dat de nieuwe coalitie inzet op investering in technologie en digitalisering binnen de overheid om beter invulling te geven aan de maatschappelijke opgave. Niet iedereen is er dan ook gerust op dat de ICT van de rijksoverheid ontsnapt aan de bezuinigingen. Ambtenaren van het ministerie van BZK waarschuwden voor gevaren voor de nationale veiligheid als de ICT van de rijksoverheid niet op volle sterkte blijft. Ook de brancheorganisatie NLdigital uitte haar zorgen over het akkoord. Door de snoeien op het aantal ambtenaren en daarbovenop externe inhuur terug te brengen, kunnen grote ICT-projecten in gevaar komen. Een groot ICT-project dat zich op korte termijn aandient vloeit voort uit het besluit van de coalitie om drie nieuwe ministeries in het leven te roepen. De departementale herschikking is een forse operatie die geen enkele maatschappelijke waarde oplevert. Echter, dankzij de digitale infrastructuur van de rijksoverheid kan dit nog redelijk efficiënt worden doorgevoerd.

Het streven naar bezuinigingen zonder rekening te houden met de noodzaak van ICT-investeringen is een kortzichtige benadering. Terwijl de directe kosten van ICT-projecten hoog kunnen lijken, zijn de lange termijnbesparingen en de verhoogde efficiëntie vaak aanzienlijk. Zonder deze investeringen loopt de overheid het risico vast te blijven zitten in verouderde systemen en inefficiënte processen, wat uiteindelijk duurder zal blijken. Het beperken van externe inhuur kan op het eerste gezicht aantrekkelijk lijken, maar de realiteit is dat externe specialisten vaak de expertise en flexibiliteit bieden die nodig zijn om complexe ICT-projecten succesvol te implementeren. Het verminderen van deze uitgaven zonder een strategische visie op ICT en digitalisering kan leiden tot vertragingen en hogere kosten op de lange termijn. De boodschap aan de nieuwe Staatssecretaris voor Digitalisering en Koninkrijksrelaties is duidelijk: zet in op innovatie binnen ethische grenzen. Om de ambitieuze bezuinigingsdoelen te bereiken zonder de kwaliteit van de dienstverlening aan te tasten, is het cruciaal om te investeren in technologie en digitalisering.

0 Reacties Een reactie plaatsen

Nieuw elan in digitalisering

Politieke partijen (met D66 als uitzondering) hadden tot voor kort weinig aandacht voor digitalisering en de gevolgen daarvan voor samenleving en economie. Dat zag je dan ook terug in de bescheiden aandacht voor digitalisering in de kabinetsplannen. Het regeerakkoord van Rutte3 kwam niet verder dan het voornemen een ‘ambitieuze, brede agenda voor de verdere digitalisering van het openbaar bestuur op verschillende niveaus’ te ontwikkelen. Het huidige coalitieakkoord vormt daarmee een tredbreuk: geen visies en plannen meer, maar concrete ambities.

De paragraaf digitalisering van het akkoord opent met een passage over de huidige digitale revolutie die geweldige kansen biedt voor samenleving en economie: ‘die kansen gaan we benutten met uitstekende digitale vaardigheden, een sterke Europese digitale markt, hoogstaande digitale infrastructuur en ambitieuze samenwerking in technologische innovatie. Tegelijkertijd zorgt digitalisering voor een digitale kloof en groeiende ongelijkheid in onze samenleving. Ook onze veiligheid, rechtsstaat, democratie, mensen- en grondrechten en concurrentievermogen staan onder druk. Dat vraagt om solide spelregels, toezicht en strategische autonomie.’ De beleidsvoornemens geven blijk van evenwicht tussen benutten van de kansen en wapenen tegen de bedreigingen van digitalisering.

Nieuwe digitale technologieën zoals 5G, kunstmatige intelligentie en robotisering zorgen voor snelle veranderingen in de wereld om ons heen. Door digitalisering en samenwerking tussen overheid, wetenschap en private partijen kunnen we zaken anders organiseren en nieuwe diensten in het leven roepen. Daardoor kan economische groei worden versneld en onze samenleving gezonder, slimmer, veiliger en duurzamer worden gemaakt. De mogelijkheden zijn legio, bijvoorbeeld aan toepassingen in de gezondheidszorg en mobiliteit.

Tegenover kansen van de digitale revolutie staan ook bedreigingen. Europa wordt in toenemende mate overspoeld met ransomware, desinformatie en diefstal van intellectueel eigendom vanuit China en Rusland. De omvang van cybercriminaliteit lijkt jaarlijks te verdubbelen, waarbij Nederland verhoudingsgewijs vaker wordt getroffen door ransomware dan andere landen. Daarbij komt dat cybercriminelen veel gebruik van onze infrastructuur, omdat die van hoge kwaliteit is. De Onderzoeksraad voor Veiligheid adviseerde recent een fundamenteel andere aanpak om te voorkomen dat de maatschappij ontwricht raakt door cyberaanvallen. De coalitie kiest daarom voor een gecentraliseerde aanpak waarbij gecoördineerd en structureel wordt samengewerkt en investeert in een brede meerjarige cybersecurity aanpak en in cyberexpertise bij de Politie, Rechtspraak, Openbaar Ministerie en Defensie.

De digitaliseringsparagraaf suggereert een gecoördineerde aanpak op het gebied van digitalisering. Dat wordt nog een hele opgave, want het beleidsterrein is verdeeld over meerdere ministeries. Zo gaat Binnenlandse Zaken over het bevorderen van digitalisering op Rijksniveau, cybersecurity valt onder Justitie en Veiligheid, Economische Zaken gaat over digitale mededinging en de inlichtingendiensten vallen onder Binnenlandse Zaken en Defensie. Dat roept de vraag op met welk mandaat een nieuw bewindspersoon inhoud gaat geven aan de digitaliseringsambities van het nieuwe kabinet. Bovenal ben ik nieuwsgiering wie de coalitie daarvoor naar voren schuift. Wordt het weer een politicus uit de Haagse kringen die zich bezig gaat houden met de Rijks-ICT? Of krijgen we deze keer een cyberexpert als nieuwe Staatssecretaris, die nieuw elan toevoegt door de uitdagingen in Europees verband aan te gaan?

0 Reacties Een reactie plaatsen

Stop ICT-Projecten

In het laatste decennium van de vorige eeuw werd ik veelvuldig gevraagd om ICT-projecten door te lichten vanuit het perspectief van de leverancier. Stuk voor stuk waren dat projecten die in de gevarenzone waren beland. Als ik terugkijk op mijn bevindingen uit die tijd, dan zie ik veel gelijkenis met de ICT-toetsen die het Bureau ICT Toetsing (BIT) uitvoert van huidige overheidsprojecten. Is er dan in 25 jaar tijd niets veranderd?

Rode draad van mijn bevindingen was destijds onderschatting van complexiteit en omvang voorafgaand aan de start van het project. Meestal moest er een inschatting worden gemaakt op basis van een globaal programma van eisen in de aanbestedingsfase. Vandaag de dag zouden dan alle alarmbellen afgaan, maar toentertijd niet. Alles werd uit de kast gehaald om de aanbesteding, met prijs als doorslaggevend selectiecriterium, te winnen. Hoewel er sprake was van nieuwe, deels nog onvolgroeide technologie, werd de technische haalbaarheid positief ingeschat. In de aanbestedingsfase was de leverancier weliswaar nog niet bekend met de organisatie van de opdrachtgever, maar vertrouwde er op eventuele tegenvallers gezamenlijk op te kunnen lossen.

Na de gunning ontrolde zich dan bijvoorbeeld het volgende scenario. Opdrachtgever en leverancier beginnen vol optimisme aan het nieuwe project, maar al snel doemen de eerste problemen op. De specificaties blijken moeilijk toegankelijk en onvolledig. De leverancier wil vaart maken en begint zelf alvast met de uitwerking van de specificaties. Nu lijkt er ook sprake van nieuwe eisen en wensen die de opdrachtgever verwerkt wil zien in het ontwerp. Daardoor ontstaat aanzienlijk meerwerk. Met de contactpersoon van de opdrachtgever wordt mondeling overeengekomen het meerwerk op te sparen en achteraf te bespreken. Het management van de leverancier trekt aan de bel als het project forse vertraging oploopt en het projectbudget wordt overschreden. Dan blijkt dat de contactpersoon slechts een intentie heeft uitgesproken het meerwerk op termijn te willen bespreken, maar dit nooit heeft gehonoreerd. De contactpersoon blijkt bovendien geen financieel mandaat te hebben.

Tegen die tijd werd mijn hulp ingeroepen. In twee dagen tijd moest ik de projectstatus in kaart brengen en advies uitbrengen over de voortzetting van het project. Uitgangspunt voor het advies is het contract dat beide partijen zijn overeengekomen. Daarna is het project uit de rails gelopen. De leverancier is tekortgeschoten in projectbeheersing, waaronder scope- en changemanagement. De opdrachtgever heeft nagelaten verantwoordelijkheid te nemen, bijvoorbeeld bij oplevering van functionele specificaties en accordering. De leverancier heeft verzuimd tijdig in te grijpen en geprobeerd de tekortkomingen te repareren. Mijn advies is erop gericht het project weer op het goede spoor te zetten, met duidelijke scope, aansturing en projectbeheersing.

Afgaande op de rapportages van de toetsen die het BIT afgelopen jaren heeft uitgevoerd, constateer ik dat de ICT-projecten binnen de overheid nog steeds met dezelfde problemen kampen. Zo lees ik bijvoorbeeld: “Het project heeft een reële kans om uit te gaan lopen.” en: “Wij denken dat de investering is onderschat en dat de leverancier nu wel zeer makkelijk geld kan verdienen.” De projecten zijn nog altijd gebaseerd op een watervalaanpak. Het gaat over de verhouding tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers en problematische aanbestedingen. Veelal betreft het een-op-een systeemvervanging en automatisering van bestaande processen. De focus van de BIT-toetsen is ook nog onverkort de ICT op zichzelf. De conclusies zijn dan weliswaar wat wollig geformuleerd. De adviezen zijn wel stevig. In de meeste gevallen adviseert het BIT het project per direct te stoppen.

Die adviezen sluiten goed aan bij de trend van de laatste jaren. De megalomane ICT-projecten behoren namelijk voorgoed tot het verleden. Alle organisaties staan voor de opgave de kansen, verwachtingen en mogelijkheden van de toenemende digitalisering te benutten voor een wendbare organisatie waarin de klant gedurende de gehele klantreis centraal staat. Dit is een continu en kort cyclisch iteratief proces waarin alle disciplines nauw met elkaar samenwerken. Het spreekt voor zich dat de overheid moet stoppen met resultaatgerichte aanbestedingen. In plaats daarvan kunnen beter gekwalificeerde scrum-teams worden ingehuurd. Digitale transformatie vraagt ook om een verschuiving van de BIT-toetsing van resultaat naar proces, co-creatie en team.

1 reactie Een reactie plaatsen

Grenzeloze klantreis

In het huidige digitale tijdperk zijn we verlost van de fysieke loketten. We kunnen nu onafhankelijk van de plaats en tijd via ieder device onze zaken doen over organisatie- en landsgrenzen heen. Stap voor stap worden we daarin begeleid en krijgen altijd actuele, persoonlijke en relevante informatie. Vanaf de aanvraag tot en met de levering worden we op de hoogte gehouden over de voortgang van al onze zaken.

De digitale klantreis die webshops als Amazon, Coolblue en Bol.com leveren verwachten wij ook van (semi-)publieke dienstverleners. Helaas worden wij dan veelvuldig met het ongemak van belemmerende grenzen geconfronteerd. Dat heb ik ervaren tijdens mijn treinreis van Voorschoten naar Brussel. De reis is ongeveer even ver als van mijn huis naar Zwolle, maar de Belgische grens compliceert de dienstverlening. Mijn OV-chipkaart voor openbaar vervoer kan ik niet gebruiken. Ik kan wel inchecken in Voorschoten, maar helaas niet uitchecken in Brussel.

Via de website van NS International bestelde ik een vervoersbewijs naar Brussel voor de heen- en terugreis met gereserveerde zitplaatsen in de Thalys. Na bestelling ontving ik per reis drie formulieren met QR-code voor respectievelijk de reis van Voorschoten naar Schiphol, de Thalys van Schiphol naar Antwerpen en de reis van Antwerpen naar Brussel. De e-tickets printte ik uit. De reis haalde ik ook op in een aparte app van NS International. Die app lijkt op apps van vliegmaatschappijen, waarin je het reisschema en e-tickets met QR-code kan opvragen. De app biedt ook de mogelijkheid om attendering in te stellen. Dat leek mij een handige functie in geval van vertraging.

Uit ervaring bij een eerdere internationale treinreis wist ik dat het scannen van de QR-code niet altijd goed werkt bij de toegangspoortjes van het station. Op internet wemelt ook van de klachten daarover. Bij een reis naar Parijs bracht onze zoon uitkomst voor het hele gezin door het poortje met zijn studenten OV-jaarkaart te openen. Deze keer probeerde de QR-code van de app, maar de poortjes gingen niet open. Daarna probeerde ik op alle poortjes mijn uitgeprinte e-ticket te scannen. Een van de poortjes gaf gelukkig toegang tot het perron.

Op de terugweg had ik vijf minuten overstaptijd in Antwerpen voor de Thalys naar Rotterdam. Mijn trein uit Brussel was een paar minuten vertraagd, dus ik rende naar het perron waar de Thalys nog klaar stond. Voor de trein had zich een lange rij wachtenden verzameld. De conducteur scande voor het instappen mijn ticket met een handscanner. Daarna kreeg ik mijn ticket terug met de mededeling: “voilà”. De trein zat al bomvol. Mensen stonden tegen elkaar aan in het gangpad. Ik was blij dat ik tenminste een gereserveerde zitplaats had. De trein zette zich in beweging en ik ging tussen de mensenmassa op zoek naar mijn zitplaats. Die was al bezet door iemand die ook beweerde een gereserveerde zitplaats te hebben. De conductrice kwam tussen beide, keek naar mijn e-ticket en meldde mij:

“De trein is een uur vertraagd, dus u heeft geen zitplaats.”

Aanvankelijk was ik verbaasd door die mededeling. De trein was namelijk precies op tijd uit Antwerpen vertrokken. Daarna realiseerde ik dat ik misschien ook nog het nummer van de trein had moeten controleren. Waarom had de conducteur bij het instappen daarover niets gezegd? Het was ook handig als ik een waarschuwing van de app had ontvangen. Ik controleerde de app. Die gaf 18 minuten vertraging aan voor mijn Thalys uit Antwerpen en bij aansluitende verbindingen vanaf Rotterdam en Den Haag: ‘overstap niet mogelijk’. Waarom kan de app dan niet een geactualiseerd reisadvies geven? Uiteindelijk heb ik meer hangend dan staand de reis in de Thalys naar Rotterdam afgelegd. Daarna kon ik gewoon de geplande aansluitingen halen naar Den Haag en Voorschoten. Voor de zekerheid checkte in Den Haag in met mijn OV-chipkaart. Zo kon ik zonder problemen het station Voorschoten verlaten en was keurig op de geplande tijd thuis.

Op de website van NS International zocht ik of ik recht had op compensatie voor de gemiste zitplaats. De website geeft daarover echter geen informatie. Het is ook niet mogelijk online een klacht in te dienen. Dat kan enkel door een brief te sturen naar NS International Service Center. Ik heb een moeizame klantreis ervaren door gebrekkige digitale ondersteuning. De dienstverlening die NS in Nederland wel kan leveren, kan voor het internationaal vervoer blijkbaar niet worden geboden. Publieke dienstverleners kunnen nog veel leren van populaire webshops die een grenzeloze klantreis aanbieden en hun dienstverlening continu verbeteren.

1 reactie Een reactie plaatsen

Roeiwedstrijd in herhaling

Na afloop van de roeiwedstrijd heb je een voldaan gevoel dat na een dag alweer is weggezakt. Als je hebt gewonnen krijg je een blik. Die medaille hangt even aan een lintje om je nek. Bij thuiskomst verdwijnt het in de schoenendoos vol sporttrofeeën. Soms maken vrienden foto’s van de race. Dan heb je in ieder geval nog een mooie herinnering van de wedstrijd.

Tromp Boat Races 15-10-2017

Tegenwoordig kun je in de boot informatietechnologie en sensoren gebruiken om de wedstrijd achteraf opnieuw te beleven en te analyseren. Tijdens onze 2- roeiwedstrijd in Hilversum hadden wij een GoPro camera, twee smartphones, een externe GPS en een Garmin smartwatch aan boord. De camera produceerde meer dan 100 minuten filmbeelden. Na thuiskomst knipte ik daar een aantal fragmenten uit. Die plakte ik aan elkaar en zette er een paar titels en een muziekje onder. Binnen een uur stond het vijfminuten-filmpje op YouTube.

Via de CrewNerd, Garmin en Strava apps kunnen wij onze prestaties evalueren. De overlay van snelheid (min/500m) en tempo (slagen/min) laat zien dat we een constante race hebben gevaren in licht oplopend tempo. Zijn we dan niet te voorzichtig van start gegaan? Het verloop van de hartslag geeft aan dat ik constant rond mijn omslagpunt zit, met een uitschieter aan het eind naar een hartslag van 193. Verklaart dat misschien mijn instorting na de finish? Op Strava kan ik onze tijd op basis van het wedstrijdsegment vergelijken met die van afgelopen jaren. Daaruit blijkt dat wij bijna een minuut sneller hebben geroeid dan voorgaande twee jaar.

Strava Jouw Resultaten

Strava Segment Klassement

Garmin Snelheid – Tempo

Garmin Snelheid – Hartslag

De digitale transformatie gaat ook in de sport razendsnel. Binnen afzienbare tijd zit de technologie geïntegreerd in onze sportkleding. De camera’s zijn nu al uitgerust met GPS en aangesloten op slimme sensoren. Zo kun je informatie over snelheid, hoogte, hartslag en tempo integreren in de filmbeelden. Je kunt de camera ook al monteren in een drone die automatisch volgt. De beeldstabilisatie van moderne actiecamera’s is subliem en je kunt het filmen eenvoudig met je stem bedienen: “Hey GoPro, stop recording.”

Foto’s: Lars Veling (boven) en Mignon Goossens (galerij)

0 Reacties Een reactie plaatsen

Inpakken en vernieuwen

Op de foto boven het interview in NRC staart Chris Oomen mistroostig voor zich uit. De directeur van zorgverzekeraar DSW is teleurgesteld in de medewerking van overheden bij de ontwikkeling van een nieuwe website die mensen met een persoonsgebonden budget moet helpen om professionele hulp of verzorging in te huren. De website had allang gebruiksklaar kunnen zijn, maar stroperigheid van overheidsinstanties belet dat. Het ministerie, de gemeenten en SVB willen allemaal comfort hebben. Maar niemand heeft het over de mensen waar zij het voor zouden moeten doen, volgens Oomen.

Het relaas van Oomen illustreert hoe lastig het is te opereren in het bestuurlijke krachtenveld van de overheid met verschillende belangen. Het grote aantal organisaties dat invloed wil uitoefenen en het ontbreken van centrale aansturing maken overheidsprojecten nodeloos complex. Die complexiteit kan worden gereduceerd door gezamenlijk doelen te stellen en niet langer te handelen vanuit het eigenbelang. Er is één belang dat alle organisaties bindt en dat is het klantbelang. Het gemak van mensen moet bij digitalisering altijd centraal staan. Zo zouden overheidsklanten bijvoorbeeld online in één oogopslag al hun persoonlijke zaken met de overheid moeten kunnen zien, zonder zich voor elke dienst opnieuw te hoeven aanmelden.

De Nationale ombudsman wijst er terecht op dat de overheid er niet zonder meer van uit mag gaan dat het creëren van een digitale wereld niet hetzelfde is als het 1 op 1 digitaliseren van de papieren wereld. Hij roept BZK op de regierol waar te maken door een digitale faciliteit neer te zetten die aansluit bij de recentste technische mogelijkheden, waar burgers enthousiast van worden en zich graag bij willen aansluiten. Het voornemen in het regeerakkoord om mijnoverheid.nl pushberichten te laten versturen sluit onvoldoende aan bij dat advies. Het is een noodoplossing om de onvolkomenheden van een technisch verouderd overheidsportaal op te lossen. In een modern digitaal portaal is de ‘reis’ die de klant maakt om van een dienst gebruik te maken leidend. Het dienstverleningsproces moet (blijvend) aansluiten bij de leefwereld van de eindgebruiker. De klant moet een persoonlijke dienstverlening ervaren en de klanttevredenheid wordt in ieder proces gemeten.

De overheid staat voor de uitdaging om een brug te slaan tussen de eigen verkokerde administratieve processen en dienstverleningsprocessen waarbij de gebeurtenissen van de klant centraal staan. Het vereist snelle modernisering van een verouderd IT-landschap. Dit kan worden gerealiseerd door met standaard technologie een brug te slaan tussen de oude transactiesystemen en de klanten die persoonlijke dienstverlening verwachten via meerdere kanalen. Die aanpak wordt ook wel ‘inpakken en vernieuwen’ genoemd. Daarvoor breng je een orchestratielaag aan die alle waardevolle data en business rules uit de systemen inleest en beschikbaar stelt aan nieuw ontworpen klantprocessen. Dit kan snel gebeuren. Je kunt in enkele weken tijd naar een ‘Minimum Lovable Product’ toewerken en daarna stap voor stap in de praktijk optimalisaties realiseren.

De overheid heeft de luxe dat er meestal extra geld gevonden kan worden. Daardoor kan men zich permitteren veel te vergaderen, vooraf alles dicht te timmeren, identieke systemen bij meerdere organisaties te ontwikkelen, maatwerk te bouwen als standaard technologie beschikbaar is en slecht werkende systemen in de lucht te houden. Meer schaarste stimuleert tempo te maken, genoegen te nemen met een bètaversie, creatiever te worden en beter samen te werken. Het draait allemaal om aanpakken en focus, focus op de klant.

0 Reacties Een reactie plaatsen

Overheid kan leren van ING

Ceo Ralph Hamers van ING wil niet alleen van banken leren zegt hij in het fd van 8 juli. Hij is gefascineerd door het optimaliseren van klant-ervaringen in Silicon Valley. Bijna jaarlijks gaat hij hier kijken bij grote spelers en starters, ook buiten de fintech om. Onze overheid op haar beurt zou veel kunnen leren van ontwikkelingen die ING heeft doorgemaakt bij digitalisering van hun klantprocessen. Zo was de Postbank amper twintig jaar geleden nog de giro-blauwe bank van het postkantoor, de girobetaalkaarten en de portvrije enveloppen. Tien jaar geleden maakte giro-blauw plaats voor ING-oranje. De ING-bank is inmiddels een digitaal bedrijf. Klanten van de bank kunnen online in één oogopslag al hun rekeningen, creditcard- en hypotheekgegevens zien, zonder zich voor elk product opnieuw te hoeven aanmelden. Bij een bank als ING staan voortdurend verbeteren en tevredenheid van klanten centraal. Bij de overheid draait alles om de overheid. De eigen processen worden gedigitaliseerd en overheidsklanten moeten zich daarnaar voegen.

Jan Willem Boissevain, Account Executive bij Pegasystems

Bron: Financieele Dagblad, opinie 1 augustus 2017

0 Reacties Een reactie plaatsen